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    近年，我國的酒店管理市場呈現(xiàn)出供需兩旺的局面。一方面，是一些本來由業(yè)主自己經(jīng)營的酒店或因為經(jīng)營不善，或因為評星升級，紛紛轉(zhuǎn)向?qū)で缶频旯芾砉�司的專業(yè)管理；另一方面，是許多初次涉足酒店投資領(lǐng)域的業(yè)主在其酒店項目建設(shè)之初，就考慮直接委托管理公司管理。但在供方市場上，少數(shù)實力雄厚的品牌酒店管理公司可以根據(jù)自己預(yù)先設(shè)定的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，順風(fēng)順?biāo)�地發(fā)展，多數(shù)中小型酒店管理公司則由于自身的綜合實力相對較弱，但又迫于生存壓力，必須保持與擴大管理的酒店項目數(shù)量，不得不弱化原則、降低標(biāo)準(zhǔn)，以“靈活”與“變通”的方式在市場上招徠生意。以這樣的方式拓展項目的結(jié)果往往是，在比較容易地提高項目簽約數(shù)量的同時，大大增加了項目管理過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險。
    中小型酒店管理公司通常自身規(guī)模較小、經(jīng)營資源短缺，或許單項經(jīng)營能力較強，但是整體競爭力平平，只能去爭取一些油水不大的低端市場項目；其次，除自己起家的酒店之外，管理的酒店數(shù)目有限、分布地域集中，或在一個城市或在一個地區(qū)，公司很難形成網(wǎng)絡(luò)銷售與客源共享優(yōu)勢；再者，過度強調(diào)管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在市場分析、產(chǎn)品研發(fā)等環(huán)節(jié)比較薄弱，所以，對于市場趨勢的追蹤、新技術(shù)對酒店產(chǎn)品的影響以及業(yè)內(nèi)管理前沿理論等不能及時、正確地把握，以致在項目合作過程中，無法使酒店的管理操作處于不斷完善與提升的狀態(tài)中。此外，高管團隊構(gòu)成及業(yè)務(wù)骨干力量或參差不齊，或流動性很大，在很大程度上限制了公司的人才儲備與調(diào)配能力，使公司提供的整體產(chǎn)品質(zhì)量無法得到長期、穩(wěn)定保證。
    基于上述中小型酒店管理公司的弱點，他們在項目拓展過程中，可能面對的風(fēng)險及相應(yīng)對策分析如下：
    風(fēng)險一 由于自身項目選擇標(biāo)準(zhǔn)不清晰，前期調(diào)研不夠全面深入，致使管理公司盲目簽約，在項目開始后困難重重，甚至出現(xiàn)半途夭折的風(fēng)險。
    管理公司在拓展項目前，首先要有自己明確的項目定位，要有盡可能量化的衡量指標(biāo)，但多數(shù)管理公司卻沒有這樣的一個全面可行的評估系統(tǒng)，只是業(yè)主方提供的資料、粗略的實地考察與相關(guān)人員的專業(yè)經(jīng)驗來做判斷。例如，一些由其他房地產(chǎn)項目中途改建的酒店項目，在實際經(jīng)營之前，很難看出隱藏的問題；此外，被提供的一些統(tǒng)計資料數(shù)據(jù)也存在著許多水分。我們認(rèn)為，酒店管理公司必須重視基礎(chǔ)調(diào)研工作，重視長期、系統(tǒng)的資料收集整理，重視每一個成功或不成功的項目總結(jié)分析，這是必需的基本功，否則，一旦最初判斷失誤，可能遺患無窮。對于重大項目，還應(yīng)該考慮邀請外部的專業(yè)調(diào)查、咨詢公司參與前期論證。 
    風(fēng)險二 管理公司在項目合作的前期調(diào)研過程中，僅重視酒店的硬件設(shè)施、地理位置及市場規(guī)模等因素，忽略了對項目企業(yè)及企業(yè)所有者（或業(yè)主代表）自身的考查。
    除對方提供的相關(guān)證照、企業(yè)概況、網(wǎng)站宣傳的內(nèi)容等，一些酒店管理公司對于其更深層次的信息缺乏必要的了解，或者只局限于對打交道的對方代表的個人素質(zhì)、辦公條件、辦事效率等表面的、直觀的考察。有些管理公司甚至認(rèn)為，只要把好項目管理合同關(guān)就萬事大吉了。事實上，在中國，過度依賴合同的約束力，失敗的風(fēng)險很大。在某些項目業(yè)主的心目中，簽訂合同是一回事，執(zhí)行合同是另一回事，合同僅僅是必須履行的手續(xù)而已，而非法律承諾。因為合作不睦打官司之類的事情司空見慣。所以，只對項目本身調(diào)研，忽略業(yè)主方面的風(fēng)險，執(zhí)行階段就極易變得復(fù)雜、艱難。因此，審慎地考查項目的產(chǎn)品因素、市場因素等硬性條件之余，管理公司必須以同樣的態(tài)度深入調(diào)研項目企業(yè)的成長歷史、決策機制、企業(yè)文化與所有者特質(zhì)等軟性條件。
    風(fēng)險三 中小型酒店管理公司在項目拓展中過多地依賴派到項目上的總經(jīng)理。
    按照慣例，管理公司在同項目業(yè)主基本達(dá)成合作約定之后，會向業(yè)主方推薦酒店總經(jīng)理人選�？偨�(jīng)理一方面要承擔(dān)酒店的經(jīng)營責(zé)任，一方面又要承擔(dān)業(yè)主和管理公司的溝通責(zé)任。因此，其個人品質(zhì)、職業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)知識等尤為重要。由于中小型酒店管理公司人力資源條件的限制，從內(nèi)部選擇合格的總經(jīng)理并非一件簡單的事情。因此，往往采取社會招聘、熟人推薦的方式，從外部獲得人選，經(jīng)過一定時間的培訓(xùn)之后，派遣到項目酒店。管理公司這樣做，最大的好處是不養(yǎng)閑人，但是風(fēng)險也顯而異見：一是由于公司與酒店總經(jīng)理互相都沒有深入的了解，所以總經(jīng)理是否可以完整理解、貫徹公司的指令是一個很大的疑問；二是酒店總經(jīng)理與其他核心團隊成員，例如營銷、客房、餐飲負(fù)責(zé)人的內(nèi)部合作可能產(chǎn)生摩擦，如果其他成員也是公司外聘的，摩擦將會更加激烈；三是假若派出的酒店總經(jīng)理個人的道德品質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)本來就有瑕疵，在各種外界條件的共同作用下，他會改變根本立場，在管理方與業(yè)主方發(fā)生矛盾的時候，傾向維護對方的利益，甚至直接反水投入到對方的環(huán)抱，導(dǎo)致項目完全失敗。因此，我們認(rèn)為，外派項目總經(jīng)理及核心業(yè)務(wù)骨干應(yīng)立足于自己培養(yǎng)，即使需要外部招聘人選，除了嚴(yán)把審查關(guān)之外，相應(yīng)的制約手段是必須要有的。
    風(fēng)險四 面對比較強勢的項目業(yè)主方，中小型酒店管理公司即使與其有管理合同上的約定，在實際中，也難以杜絕業(yè)主方插手酒店日常、具體管理事務(wù)，特別是在酒店有業(yè)主派駐的代表或其他高管人員的情況下，更是如此。如果這樣的情況嚴(yán)重的話，會形成兩個權(quán)力中心、令出多門的風(fēng)險，最終導(dǎo)致雙方利益共同受損。
    出現(xiàn)這種局面，雙方責(zé)權(quán)不清只是一個表面原因，而業(yè)主或派駐酒店的代表對于自己企業(yè)的老板心態(tài)和自然而然的插手沖動則是根本原因。對于這樣的現(xiàn)象，勢力強大的管理公司可立即終止合作關(guān)系，而中小型管理公司則往往因為項目來之不易，盡可能采取忍耐、退讓態(tài)度。如此下去，管理公司的根本利益必將受到損害，例如無法完成經(jīng)營任務(wù)，品牌聲譽受到影響，以至于不得不提前結(jié)束項目合作。
    對于這樣的風(fēng)險，管理公司首先一定要在管理合同中盡可能明確、細(xì)致地做好約定，同時要旗幟鮮明地及時出手應(yīng)對類似苗頭，把問題解決在萌芽狀態(tài)。必要時，可以提出重新修改合同相關(guān)條款的要求，調(diào)整雙方在酒店經(jīng)營上“責(zé)、權(quán)、利”之間的關(guān)系。（作者單位：東方嘉柏酒店管理公司）