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    我國飯店業(yè)已進入彎道超車階段，全行業(yè)虧損短時期內(nèi)難以扭轉(zhuǎn)。探究企業(yè)虧損的原因，市場是一方面，更多的是經(jīng)營管理模式老套，是創(chuàng)新意識跟不上市場的步伐，跟不上新消費群體的需求。要想適應(yīng)市場需求，就要對管理架構(gòu)進行優(yōu)化。“用人、責任制、獎罰”是經(jīng)營管理的核心，而新觀念、新技術(shù)、新產(chǎn)品、個性化，賦予了企業(yè)競爭力。經(jīng)營管理靠飯店管理層，而創(chuàng)新的基礎(chǔ)也是“人”。所以，優(yōu)化飯店管理架構(gòu)已刻不容緩。本文是作者經(jīng)過大量調(diào)研形成的心得，就企業(yè)如何優(yōu)化管理架構(gòu)，與同行探討。
　　
    2015年已經(jīng)過去，酒店人都覺得很艱辛。市場的競爭、業(yè)主的壓力、招工難、用工難、管理難，都讓飯店出效益更難。新的一年開始了，如何使企業(yè)在激烈的競爭中求生存、謀發(fā)展，創(chuàng)新經(jīng)營管理模式。筆者以為，需優(yōu)先從酒店管理架構(gòu)入手。
　　
    現(xiàn)狀與弊端

    ⒈管理層級多。
    我國四五星級酒店的部門設(shè)置基本為八部一室。管理層設(shè)置為：董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總監(jiān)、副總監(jiān)、部門經(jīng)理、副經(jīng)理(助理)、主管、領(lǐng)班、員工。中檔酒店(沒有星級)的管理人員設(shè)置普遍較精簡，采取復合型方式，崗位職能照常發(fā)揮。
　　
    ⒉管理效率低。
    由于高星級酒店管理架構(gòu)和管理員配置存在著臃腫現(xiàn)象，在日常工作中，互相扯皮、職責不明確、執(zhí)行力不強、管理效率不高，成為常態(tài)。
　　
    ⒊職級薪酬與效率不同步。
    在酒店薪酬配置中，一線員工最低;中層管理人員是一線員工的3至6倍;部門正副職管理者工作職能上相差不多，但薪酬卻相差較多，不平衡心理隨之產(chǎn)生，實踐中你管我管、大家不管或管不到位的情形比比皆是。管理人員過多，往往管理效率不高，這是內(nèi)部配置不合理導致的負效應(yīng)。
　　
    ⒋傳統(tǒng)的管理架構(gòu)導致人力成本過高。
    近幾年來，酒店人力成本不斷上漲，員工薪酬增長是一方面，管理人員過多也是重要原因。員工食堂、宿舍、五險一金等各種費用均上升，而產(chǎn)品價格卻上不去;餐飲大眾化，毛利下調(diào)，多數(shù)酒店客房價格走下坡路，造成企業(yè)收支不平衡，飯店全行業(yè)虧損也就不難理解了。
　　
    ⒌盲目裁員使產(chǎn)品質(zhì)量不斷下降。
    產(chǎn)品價格上不去，人力成本居高不下，于是多數(shù)酒店開始降本增效，裁員是其中一招。但不少酒店一味裁減一線員工，卻導致產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量不斷下滑，企業(yè)因此陷入惡性循環(huán)。
　　
    案例與對策
　　
    ⒈優(yōu)化管理架構(gòu)的重要性。
    從企業(yè)管理的角度看，管理架構(gòu)優(yōu)化至少有四個好處：一是減少指令下達的中間環(huán)節(jié)，避免誤傳或失傳;二是有利于責任明確，如果每個部門只有1個負責人，就可避免互相推諉;三是有利于降低成本，一個企業(yè)，管理員人配比常規(guī)人數(shù)較精簡人數(shù)可能要多出一倍;四是可使中層以上管理人員產(chǎn)生憂患意識，企業(yè)可以在有選擇的情況下?lián)駜?yōu)錄用中層管理人員，在企業(yè)中比職業(yè)素養(yǎng)、比專業(yè)技能、比學習和創(chuàng)新能力，形成競爭上崗的新局面。
    總體來看，目前，多數(shù)酒店的職業(yè)經(jīng)理人責任心是比較強的，也能夠做到敬業(yè)愛崗，這一點很難得。但同時，也存在著職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)技能和學習力、創(chuàng)新力不夠的現(xiàn)象。原因是飯店行業(yè)發(fā)展太快，幾乎每個城市每年都有幾家甚至幾十家酒店開業(yè)。近幾年來，本土品牌擴張很快，多數(shù)國際品牌以委托管理或特許加盟為主，廣招職業(yè)經(jīng)理人，使部分管理人員過于浮躁，頻繁跳槽。
    優(yōu)化管理層，提高用人標準，增加管理人員薪酬，形成良性循環(huán)，不僅有利于職業(yè)經(jīng)理人自我超越、健康成長，而且對整個飯店行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展將提供人才保障，十分必要。
　　
    ⒉案例啟示。
　　
    下文中的四個案例，三個是成功案例，一個是反面案例。他們中有國際品牌、本土品牌，還有單體酒店、有集團連鎖酒店，值得業(yè)者關(guān)注。
　　
    案例一，上海外灘英迪格酒店，在創(chuàng)新經(jīng)營、管理架構(gòu)優(yōu)化方面獨樹一幟，企業(yè)高效運營，成本得到有效控制。
    該酒店有客房184間房，員工209名。2015年營收1.2億元，人力成本19.7%(含五險一金)，GOP率47.9%，中層以上管理員僅20人。前臺增銷措施到位，使該酒店業(yè)績列洲際集團大中華區(qū)榜首。
　　
    案例二，上海國際飯店是錦江集團旗下酒店，客房261間，員工270名。中層以上管理員僅17人，管理架構(gòu)精簡，沒有副總經(jīng)理，沒有總經(jīng)理助理，只有總監(jiān)兼部門經(jīng)理，運營高效。2015年營收1.48億元，人力成本占25%，能耗4.6%，GOP率33%。
　　
    案例三，杭州西湖國賓館，有房間170間。近幾年來酒店營收超億元，客房收入占總收入50%以上，平均房價突破1700元。
    5年前，酒店嘗試管理架構(gòu)優(yōu)化，打破常規(guī)的管理層級，總經(jīng)理助理兼部門經(jīng)理，不設(shè)副總，不設(shè)總監(jiān)，不設(shè)主管，中層以上管理員僅22人，八部一室功能照常體現(xiàn)。論規(guī)模，該酒店有十幾棟樓，體量夠大;講體制，它是國有企業(yè);講負擔，占地面積大，能耗及維護成本較獨棟型酒店明顯要高。但實際情況是該酒店的能耗、人力成本控制得很好，平均房價、GOP率列浙江省前列。
　　
    案例四，某地一家五星級度假型酒店(國營單體)，主管以上管理人員70人，該酒店有董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總監(jiān)、總監(jiān)助理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理、主管，配置到位。
    然而，員工年流動率超過40%，管理人員流動率為零。近年來，酒店一方面實施裁員增效，裁減一線員工;另一方面管理人員不減反增。每逢周六、日，管理人員全部休息，現(xiàn)場監(jiān)管明顯缺位，導致企業(yè)經(jīng)營性虧損。這樣的企業(yè)在全國不一定是個例，只是程度不同而已。
　　
    前三個成功案例有著共同的特征，即管理員少，架構(gòu)優(yōu)化。正是優(yōu)質(zhì)高效的管理層結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營管理呈現(xiàn)出良好的局面，業(yè)績與各指標足以說明問題。而最后這個反面案例，就是由于盲目裁員增加員工的工作負荷，導致員工進一步流失，服務(wù)質(zhì)量下滑。
　　
    管理人員過多與效率不成正比，裁員增效具有必要性，但是我們應(yīng)該研究裁員的方向和方法。合理的做法是保證一線，緊縮二線，精簡管理人員。至于設(shè)多少管理人員為宜，不可一概而論，應(yīng)視酒店實際情況，因地制宜。
　　
    ⒊借力第三方專業(yè)機構(gòu)是趨勢。
    精簡管理架構(gòu)后輕裝上陣，酒店可以形成高效的營運局面。實踐中，國際品牌酒店集團多與第三方機構(gòu)合作密切，他們通過聘請專業(yè)的公司，為酒店做培訓、明察暗訪、市場定位、成本控制、亮點設(shè)計等項目，實現(xiàn)了事半功倍的效果。
    讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事已是大勢所趨。我國飯店業(yè)已有35年發(fā)展歷史，第三方專業(yè)機構(gòu)也在成長并日趨成熟。
    在發(fā)達國家，第三方機構(gòu)已很盛行。其實，與第三方合作是借力，第三方機構(gòu)完全可以成為企業(yè)發(fā)展的助推器。當然，選擇時應(yīng)謹慎，要了解該公司是否具有真正的專業(yè)服務(wù)能力。還有，不一定求大而全，要以“專”為核心，“專”即專業(yè)性。香格里拉酒店集團與20個第三方專業(yè)機構(gòu)都有合作。我們的本土品牌、單體酒店也應(yīng)借鑒這種理念和方法。
    我國著名旅游專家魏小安指出：“企業(yè)要抓住大數(shù)據(jù)、云技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、平臺這四個要素，運用好這四個要素，企業(yè)就有生命力”。通過大數(shù)據(jù)、云技術(shù)可以全面及時了解賓客滿意度、成本控制等企業(yè)相關(guān)信息。而互聯(lián)網(wǎng)不僅是個傳播的單一功能，應(yīng)充分利用它的多元優(yōu)勢，尤其是產(chǎn)品的跨界整合。打造平臺有難度，利用或借力平臺較為容易，平臺上有多種資源，第三方機構(gòu)多數(shù)有平臺，也擁有資源，未來競爭不僅是企業(yè)擁有的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力，更是如何提升整合資源以及能否引用新技術(shù)的能力。
    四川大學飯店管理系主任李原教授在《創(chuàng)造品質(zhì)生活是酒店崇高的歷史使命》一文中特別強調(diào)了創(chuàng)新是創(chuàng)造酒店品質(zhì)生活的關(guān)鍵，他從創(chuàng)新形成行業(yè)科學的發(fā)展方式、發(fā)展內(nèi)力以及培養(yǎng)酒店美好的形象等角度，闡述了創(chuàng)新的多元性、根本性以及可持續(xù)性。酒店管理架構(gòu)優(yōu)化，實際上是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的根本也源于“人”這個核心要素。李原站在行業(yè)的高度和廣度詮釋了企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)涵。