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    從星級標準對設施設備的分數(shù)配比來看，前廳、客房達253分，餐飲（含廚房）僅59分，房務在必備項上是餐飲的2倍；設施設備的評分分配上，房務是餐飲的4倍還多。

     通過以上對標準的具體解讀和分析，不難看出，《旅游飯店星級的劃分與評定》已充分規(guī)定了旅游飯店的“客房始終應該成為飯店的主體”，而餐飲僅是“提供商務、會議、度假等相應服務”的配套項目。

    因此，從上世紀八十年代開始流行的“餐飲不活、酒店必死”的經營理念應從此應該“壽終正寢”了�？头坎攀锹糜物埖瓯仨氷P注的主體，也就是我們旅游飯店的核心產品。只有做好核心產品，旅游飯店才能真正走上良性的發(fā)展之路。

    不要再以經營收入作預算指標

      租金、物價、能源、人力成本的持續(xù)攀升，已成為旅游飯店的“四座大山”。有些旅游飯店管理者錯誤地認為，只有增加飯店的經營收入才能跨過“四座大山”，實現(xiàn)飯店的效益，這也是近年來旅游飯店把餐飲做強做大的主要原因之一。

    隨著公款消費的“瘦身”、高檔食材的限制、高額消費的理性、節(jié)儉之風的普及，餐飲經營收入勢必會受到非常大的影響。

    在新的形勢下，以傳統(tǒng)模式（本土飯店傳統(tǒng)的預算大多是餐飲收入的比重過大，一般餐飲收入占經營收入60%－70%的比重）進行旅游飯店經營預算，已完全不能滿足飯店管理者對效益的期望，我們必須“打破常規(guī)”，另辟新的預算方式。

    從旅游飯店GOP的分析可以看出，房務（含前廳、客房）的GOP大約是75%－80%，人均消費比較高的餐飲GOP大約是15%－20%，房務的GOP大約是餐飲GOP的5倍。例如，出售一間400元的客房，相當于餐飲2000元的營業(yè)收入（即一個十人的餐飲單間人均消費為200元）。

      目前，旅游飯店的出租率，有限服務飯店大約為60%左右；完全服務飯店大約為70%左右，二者都還有較大的提升空間。假如我們每天能在原有的基礎上多出售20間客房（仍以一間客房400元計，每天增加營業(yè)收入8000元），則相應于餐飲每天4萬元的經營收入。

    可見，旅游飯店如何增加酒店收益，應該從經營預算上就要轉變思路，一定要將GOP較高的客房作為我們的核心產品，進行產品設計，增加客房的舒適度和附加值，加大對其的營銷措施，使每日客房的出售最大化，弱化餐飲比重，以飯店GOP為中心，重新進行調整飯店經營預算，才能達到我們所期望的效益。

     要革新“以崗定編”用工理念

    “招工難、招好員工難、管好員工更難”是近年來飯店管理者的頭等大事。然而，困擾旅游飯店的“四座大山”中，也只有人力資源是我們能所控制的。目前，旅游飯店的人力成本已占到了經營收入的25%以上，有的飯店在客房與餐飲失衡的情況下，已突破30%（大餐飲、小客房）。

    飯店在用工上大都采用以崗定編的方式，餐飲的定編人數(shù)基本上是飯店總人數(shù)的50%左右，再加上與之配套服務的財務、采供、倉管、人事、質檢、安全等相關部門，整個酒店內約70%的人員在為餐飲忙碌著，飯店的人力成本基本上都消耗在餐飲上。又加上廚師的工資動輒五六千元，外聘一組廚師（一般三人一組），則更是天價（一般在兩萬以上），這種傳統(tǒng)的用工方式及高昂的人力資源成本，對已進入薄利時代的旅游飯店業(yè)而言，苦不堪言。

    隨著人力資源成本的逐年攀升，傳統(tǒng)的以崗定編的用工方式已遠遠不能適應目前飯店的經營需要。筆者曾對一家中型餐飲的廚房進行了一次定編改造，用“有效時間法”考量廚師（紅案）在有效時間切配廚師的加工量、灶頭廚師在出菜飯口時的加工量后，發(fā)現(xiàn)其在考量時間內（就餐上座率70%）大約有三分之一至二分之一的時間是浪費的，因此，抽調三分之一的廚師（成建制）外出學習十天，在就餐上座率70%－80%的情況下，其余在崗廚師也能出色地完成任務，秘訣是對廚師進行了混崗使用。

    混崗后，廚師在有效工作時間內，基本上沒有閑置時間。因此，根據(jù)此次試驗，酒店對廚師進行了綜合性技能考核，依據(jù)考核結果，精減了四分之一的廚房人員，為餐飲每月減少了5萬多元的工資。（相當于增加了50萬元的餐飲收入）。

     成功的經驗告訴我們，在新的用工形式下，飯店的人員定編不能總是因循守舊地以崗位來進行核定，而是應該根據(jù)各崗位的工作量來進行定編。

    首先，要識別員工在其崗位上有效工作時間內的實際工作量，然后因地制宜地進行定編，采用混崗使用、綜合用工的方法，方能解決我們唯一能夠掌控的四分之一的“四座大山”，以降低人力資源成本，增加飯店的贏利能力。

    目前，旅游飯店所面臨的形勢非常嚴峻，公款消費限制將是長久之勢，這勢必對餐飲的收入產生非常大的影響。如果我們心存僥幸，不能及時地轉變經營方式，調整產品結構，仍將餐飲作為我們的核心產品，無疑是“飲鴆止渴”。

    因此，做強客房、優(yōu)化客房、客房信息化，是目前的當務之急。在完善客房舒適度的基礎上，增加或強化客房服務項目，完全服務飯店可以開展“金鑰匙服務在前廳”、“皇金管家在客房”項目，恰當改變可出售房的房型，適時增加和改善客房的科技含量，增加商務、會議、度假、休閑客人的便利性、溫馨性，使賓客真正感受到“賓至如歸”。

    在財務管理上，應從關注經營收入轉向關注經營利潤，再逐步向關注經營收益轉變。須合理地調整產品贏利結構，可使經營預算在實際經營中發(fā)揮有效的作用。

    在人力資源管理上，我們應深入基層部門，細致了解每個崗位的有效工作時間及工作量，建立管理人員及員工“一崗多能、一人多崗”的用工模式，做到“招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”，達到在有效工作時間內“人盡其能、人盡其用”，提高用工效率，降低用工成本。從而，使旅游飯店更快地走出低谷，更快地達到理性回歸。